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　　日立制作所執(zhí)行役會長兼CEO中西宏明的語調(diào)自信飽滿，他的介紹中，仿佛日立集團已經(jīng)脫離困境，走在金色大道上。

　　在日立規(guī)劃中，集團在中國的業(yè)績到2015年要比2013年度增長13.6%，并實現(xiàn)763億人民幣以上的收入。6月9日，日立對外通報的財年統(tǒng)計中，2013年度中國業(yè)績?yōu)?71億人民幣。

　　兩年的沖刺時間，轉(zhuǎn)型、亦或還處于轉(zhuǎn)型中的日立能實現(xiàn)既定目標(biāo)嗎?

　　當(dāng)一個中國人眼中早已具型的“彩電王”逐漸淡出視線時，其轉(zhuǎn)型或許才剛剛開始。作為醫(yī)療、基礎(chǔ)設(shè)施等多領(lǐng)域的生產(chǎn)兼解決方案提供商，在中國市場，日立還有很長的路要走。

　　轉(zhuǎn)型

　　公開數(shù)據(jù)顯示，2013年度，日立集團總業(yè)績收入達(dá)到6010億人民幣，利潤率(EBIT息稅前利潤率，下同)達(dá)6%。中西宏明稱，集團內(nèi)部預(yù)計2014年度利潤率實現(xiàn)5.5%，業(yè)績達(dá)到5875億人民幣;2015年度再實現(xiàn)7%的利潤率，業(yè)績達(dá)到6250億人民幣。

　　這樣動蕩的一條業(yè)績增長曲線，或許印證了這家剛剛脫離經(jīng)濟困境的企業(yè)正努力求穩(wěn)。

　　作為日立集團在海外最大的市場，中國市場份額幾乎占到了其全球合并銷售額的11%。據(jù)中西宏明透露，中國市場13.6%的銷售額增幅將主要依靠醫(yī)療健康、基礎(chǔ)設(shè)施、能源、信息通信、高性能材料等項目的發(fā)展。

　　在中國人的記憶中，對日立的印象更多的是停留在彩電業(yè)。但事實上，日立集團在電力、社會產(chǎn)業(yè)設(shè)備、鐵道等基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備方面有很強的技術(shù)能力，另外在IT信息處理領(lǐng)域也掌握尖端技術(shù)。

　　在醫(yī)療健康領(lǐng)域，日立提供的健康管理模式已在全球推廣，癌癥的最高端技術(shù)——粒子束治療系統(tǒng)也正在進(jìn)入中國，鐵路基礎(chǔ)設(shè)施方面也早與一家中國企業(yè)合作在西安生產(chǎn)鐵路設(shè)備。

　　中國是海外巨頭爭奪的市場，但在日立制作所執(zhí)行役常務(wù)、中國總代表小久保憲一看來，日立已然是勝出的一方，他說“光看中國(市場)，我們的銷售額現(xiàn)在已經(jīng)超過1萬億日元，而根據(jù)我們了解的公開信息，GE和西門子都沒有達(dá)到這樣的規(guī)模?！?/P>

　　上世紀(jì)七十年代末期，日立品牌開始進(jìn)入中國視野。

　　當(dāng)中國只能生產(chǎn)黑白電視時，福建省進(jìn)口了10萬臺日立彩色電視機，迅速銷售一空。

　　隨后，日立與中國達(dá)成協(xié)議，在福建合資建設(shè)一家彩電工廠，日立出技術(shù)、設(shè)備，中方出廠房、輔助設(shè)備。

　　彩電大王在中國老百姓的意識里誕生。

　　而光陰如梭，當(dāng)一個行業(yè)利潤越來越薄、業(yè)績連續(xù)下滑、利潤增長乏力時，對于一個企業(yè)來說，放棄、轉(zhuǎn)身高利潤領(lǐng)域，幾乎是唯一的救贖之路。

　　如此，日立從2009年起逐步淡出中國電視業(yè)務(wù)，集團大方針開始主力轉(zhuǎn)戰(zhàn)醫(yī)療健康、鐵路、電力設(shè)備、信息通信、汽車零部件等領(lǐng)域。

　　而在6月9日的中國財報發(fā)布中，日立已將自己定位為醫(yī)療、基礎(chǔ)設(shè)施等多領(lǐng)域的生產(chǎn)兼解決方案提供商。

　　反觀日立全球財報，在過去10年中，部分年份的利潤率非常低，其中營業(yè)利潤率最低的年份——2008年度為1.3%，而這一年是日立有史以來最大的虧損年份。

　　到2010年度后，全球業(yè)績逐漸企穩(wěn)。2012年度實現(xiàn)5651億人民幣業(yè)績收入，利潤率達(dá)到4%。

　　在顯像管電視變成平板電視后，技術(shù)門檻大幅度降低，價格發(fā)生巨大變化。正是利潤率的偏低，以及不斷的虧損促使了日立的轉(zhuǎn)型。

　　而且尋求轉(zhuǎn)型的不只日立一家機電生產(chǎn)企業(yè)。

　　當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，如金融危機、市場競爭白熱化等因素下，遭遇利潤率急速下滑，幾乎是難逃的厄運。因此，在日本企業(yè)范圍內(nèi)，多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)成了普遍現(xiàn)象。

　　相比日本的其他家電類企業(yè)索尼、松下等，日立、富士膠片是最早走出泥潭，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

　　據(jù)了解，目前富士膠片在醫(yī)療領(lǐng)域也邁出了大步伐，在膠片相機被數(shù)碼相機取代后，富士開始加大醫(yī)療影像處理方面的業(yè)務(wù)，醫(yī)療器械成了富士新的研發(fā)和生產(chǎn)重點。

　　索尼的轉(zhuǎn)型起步較晚，目前其正在研發(fā)電子病歷技術(shù)，預(yù)期未來無論患者在何地，檢查結(jié)果都可以記錄到電子病歷上，不用再重復(fù)檢查，會為患者節(jié)省醫(yī)療費用。

　　中國市場

　　盡管轉(zhuǎn)型讓日立的利潤率逐漸企穩(wěn)，就現(xiàn)階段來看，日立或許走出了經(jīng)濟困境，但未來如何在已經(jīng)充分競爭的領(lǐng)域分一杯羹，仍然是個問題。

　　控制成本、加強研發(fā)力量是必不可少的步驟。

　　據(jù)中西宏明透露，日立集團內(nèi)部計劃從2011年度到2015年度削減4000億日元成本，以達(dá)到現(xiàn)金流更加充沛。同時，將利潤率提高到7%以上。

　　與此同時，中國的研發(fā)人員隊伍計劃由2013年度的2250名充實到2015年度的3000名，增幅達(dá)三分之一。

　　在日立的戰(zhàn)略規(guī)劃中，中國顯然是主戰(zhàn)場。

　　中國接近14億的人口數(shù)量，不僅催生了巨大的醫(yī)療需求，而且在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域也有眾多機遇。但看到這些的不只有日立，其他的跨國企業(yè)——富士、索尼、松下、GE等都參與其中。

　　發(fā)展高速鐵路，是全球多數(shù)國家盤活境內(nèi)旅游資源、拉近消費距離的一種手段。中國亦是如此，鐵路的建設(shè)一直在大規(guī)模行進(jìn)。

　　但就裝備制造領(lǐng)域，中國國內(nèi)的“南北車”名聲已經(jīng)響徹國際，中西宏明坦承，日立想要在別人家門口分羹，會十分艱難。合作，以及選擇細(xì)分領(lǐng)域可能是最佳的模式。

　　據(jù)了解，目前日立已經(jīng)與一家中國鐵路裝備生產(chǎn)企業(yè)合作，在西安生產(chǎn)國產(chǎn)化的鐵路電氣設(shè)備，通過此方式在中國開展業(yè)務(wù)。而信號系統(tǒng)等也是日立在中國涉足的領(lǐng)域。

　　如何面對中國市場的競爭?或許英國的訂單是近期支撐日立自信的一個核心因素。

　　前不久，日立從英國城際高鐵計劃中獲得了866輛車輛訂單，并在27年半的時間內(nèi)負(fù)責(zé)這些車輛的維修保養(yǎng)。