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　　從2004年并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特開(kāi)始，TCL用了十年的時(shí)間去尋找中國(guó)公司國(guó)際化的方向感和方法論。就像TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生喜歡講述的那個(gè)寓言故事一樣，這個(gè)國(guó)際化的先行者在風(fēng)雨交加的十年中，用一種近乎殘酷的方式，完成了由一家中國(guó)公司向一家國(guó)際化公司的蛻變，獲得了鷹的重生。

　　這是一個(gè)重新認(rèn)識(shí)全球產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義中國(guó)公司國(guó)際角色，重新把握市場(chǎng)機(jī)遇的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程的艱辛是令李東生和TCL始料不及的，但也正是因?yàn)槿绱?，在十年之后回望，整個(gè)故事才會(huì)變得如史詩(shī)般的真實(shí)、豐滿和意味深長(zhǎng)。

　　這不是屬于TCL一個(gè)公司的故事。在中國(guó)商業(yè)史上，TCL鐫刻在國(guó)際化道路上的文字，將會(huì)作為一筆重要財(cái)富，供所有后來(lái)者挖掘。

　　眼下，中國(guó)資本出海正處在歷史大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，預(yù)計(jì)今年或明年中國(guó)對(duì)外投資將首次超過(guò)實(shí)際流入的外商投資。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，中國(guó)企業(yè)家比以往更加迫切通過(guò)出海戰(zhàn)略，獲取增量市場(chǎng)，同時(shí)也更深度地參與國(guó)際分工。在這一語(yǔ)境下，TCL那場(chǎng)發(fā)端于十年前的國(guó)際化運(yùn)動(dòng)，其意義已經(jīng)變得愈加深遠(yuǎn)。 —— 編者

　　11月份，TCL多位高層的行程表安排滿滿，先是去阿根廷、巴西，然后去迪拜。同去的有，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生、TCL多媒體CEO郝義等人。他們和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐黄饻贤ǎ串?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。這次去阿根廷，是因?yàn)楹桶⒏?dāng)?shù)睾献骰锇楹献魇辏琓CL參加了當(dāng)?shù)匾粋€(gè)紀(jì)念活動(dòng)。通過(guò)這十年的努力，阿根廷合作伙伴把TCL品牌推成一個(gè)當(dāng)?shù)刂放?。市?chǎng)占有率排第四名。

　　在郝義看來(lái)，全球范圍內(nèi)坐飛機(jī)和當(dāng)?shù)睾献骰锇闇贤ǎ鷱纳钲陲w到北京看市場(chǎng)其實(shí)沒(méi)區(qū)別?！爱?dāng)你把時(shí)差練到?jīng)]有時(shí)差的時(shí)候，國(guó)際化就是一個(gè)重要的里程碑?！?

　　眼下，正是TCL國(guó)際化并購(gòu)的十周年。當(dāng)時(shí)，中國(guó)加入WTO，TCL內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢(shì)。李東生表示，“你不能適應(yīng)這種變化，未來(lái)你的發(fā)展一定受限。這是我們一個(gè)堅(jiān)定的戰(zhàn)略判斷?！睍r(shí)間證明，李東生這個(gè)判斷，確實(shí)是中國(guó)企業(yè)在過(guò)去十年發(fā)展的一個(gè)大方向。“現(xiàn)在中國(guó)將成為凈資本的輸出國(guó)，中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確的?！?

　　十年之前

　　十年前的那次并購(gòu)決策，至今依然充滿爭(zhēng)議。但評(píng)論成敗，也許需要放在一個(gè)更廣闊的時(shí)空維度。

　　2004年1月，TCL并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜全球彩電項(xiàng)目業(yè)務(wù)，那是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)初試階段，之前沒(méi)有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)做那么大的并購(gòu)。湯姆遜2003年還是全球五百?gòu)?qiáng)，體量比TCL大。這個(gè)龐大的并購(gòu)對(duì)象早在之前就已出現(xiàn)在李東生眼前。1999年，李東生與湯姆遜總裁查爾斯·德哈利見(jiàn)面時(shí)，查爾斯·德哈利希望湯姆遜和TCL成立合資公司并能夠控股。

　　當(dāng)時(shí)李東生沒(méi)有同意。一方面是因?yàn)楫?dāng)時(shí)TCL無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際影響力，都還有很大的提升空間，自身?xiàng)l件不夠成熟。另一方面，TCL在股權(quán)結(jié)構(gòu)合作中的一個(gè)基本原則是，這種合作關(guān)系不能影響TCL是一家中國(guó)企業(yè)的性質(zhì)。

　　2003年7月，李東生在香港與查爾斯·德哈利再次見(jiàn)面時(shí)，又談到關(guān)于雙方在彩電業(yè)務(wù)上展開(kāi)合作事宜時(shí)，與上次不同的是，這次湯姆遜的條件有所松動(dòng)，湯姆遜可以考慮放棄控股權(quán)。李東生當(dāng)即作出愿意合作的意向性表態(tài)。促使李東生拍板的原因是，就全球市場(chǎng)而言，湯姆遜在歐美市場(chǎng)有一定市場(chǎng)占有率。

　　TCL可通過(guò)收購(gòu)品牌、渠道和客戶，迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。TCL還可通過(guò)收購(gòu)獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)。湯姆遜手中握有近三萬(wàn)項(xiàng)專利，它是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司。在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年專利費(fèi)就坐收4億歐元。

　　也就是在并購(gòu)的這一年，郝義通過(guò)面試應(yīng)聘為李東生的助理。2004年正月初一下午嚴(yán)勇面試郝義，2004年元宵節(jié)晚上李東生面試郝義?！拔艺f(shuō)這企業(yè)怎么這樣，都不休息，那時(shí)候正是TCL跟湯姆遜緊鑼密鼓談判的時(shí)候?！焙铝x剛來(lái)時(shí)，李東生就告訴他，當(dāng)國(guó)際的巨頭用全球資源打中國(guó)企業(yè)時(shí)，你怎么應(yīng)對(duì)，其實(shí)唯一的辦法，也要有全球的資源來(lái)面對(duì)國(guó)際化巨頭，否則你在中國(guó)只能是小富即安。

　　TCL與湯姆遜達(dá)成的并購(gòu)協(xié)議，雙方共同出資4.7億歐元成立新公司。TCL將其在中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港、越南及德國(guó)的所有彩電及DVD制造系統(tǒng)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜將其在墨西哥、波蘭及泰國(guó)的制造基地、所有DVD銷售業(yè)務(wù)，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。

　　很多年后，李東生承認(rèn)，當(dāng)年這個(gè)決定做的過(guò)于匆忙，可以再等等，再談?wù)劇?003年底，TCL和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，湯姆遜突然通知李東生，湯姆遜的業(yè)績(jī)比預(yù)算有巨大的差距，這說(shuō)明并購(gòu)存在風(fēng)險(xiǎn)?！爱?dāng)時(shí)我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購(gòu)之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問(wèn)的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大?！崩顤|生說(shuō)，現(xiàn)在看來(lái)做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件。

　　在湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購(gòu)中，TCL最渴望的完整銷售渠道與高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)并未獲得。湯姆遜的專利和品牌，只可以無(wú)償使用兩年，兩年之后，合資企業(yè)就要付費(fèi)。

　　相比湯姆遜，阿爾卡特并購(gòu)做法是另一種模式。

　　某種意義上講，阿爾卡特是湯姆遜這個(gè)項(xiàng)目的副產(chǎn)品。2004年TCL并購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，當(dāng)時(shí)法國(guó)電訊董事長(zhǎng)原來(lái)是湯姆遜的董事長(zhǎng)，介紹阿爾卡特給TCL。阿爾卡特總裁在巴黎找到李東生，談到有沒(méi)有興趣把阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)拿去。

　　在談判的前一年，TCL手機(jī)是中國(guó)手機(jī)第一品牌，當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)盈利12億，而阿爾卡特業(yè)務(wù)虧損。

　　參與阿爾卡特并購(gòu)全過(guò)程的郭愛(ài)平記得，投資銀行第一次到惠州找到他們時(shí)，當(dāng)時(shí)“不知道是何方神圣”，TCL請(qǐng)投行在惠州很小的一個(gè)餐館吃飯?！巴顿Y銀行天天吃超級(jí)大餐，那頓飯肯定讓他們印象深刻。”

　　TCL和阿爾卡特雙方只談了三個(gè)半月，就簽了合同，8月份正式整合。

　　李東生說(shuō)，當(dāng)時(shí)為什么那么快決定這個(gè)事，就因?yàn)閲?guó)內(nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒(méi)有放進(jìn)去，TCL拿出5500萬(wàn)歐元，阿爾卡特拿出4500萬(wàn)歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來(lái)?！爱?dāng)時(shí)看起來(lái)我們得益很大，所以很快做了決定要干?！?

　　并購(gòu)之后，TCL目標(biāo)是希望通過(guò)供應(yīng)鏈的整合，快速提高市場(chǎng)份額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬(wàn)臺(tái)?！拔覀兿Ｍ杆侔蚜刻岣?，在供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)提高競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后，TCL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)，借此初步形成一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　復(fù)盤國(guó)際化

　　并購(gòu)之后重要的是實(shí)施整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但是TCL并購(gòu)的這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。

　　湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利。李東生給出整合計(jì)劃是，把湯姆遜的CRT技術(shù)拿過(guò)來(lái)，通過(guò)中國(guó)的工業(yè)能力和成本，進(jìn)行整合，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　這個(gè)整合計(jì)劃由于彩電技術(shù)快速變化而打亂。李東生認(rèn)為L(zhǎng)CD(液晶顯示)平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT。但是平板電視技術(shù)正在興起，歐洲市場(chǎng)2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國(guó)市場(chǎng)2006年快速轉(zhuǎn)向平板。

　　從銷售額的比重來(lái)看，中國(guó)CRT彩電已經(jīng)從2001年的90.9%下降到2004年的70.6%，而與此同時(shí)平板電視的銷售量在不斷增加。

　　日后，李東生承認(rèn)，對(duì)彩電來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)和判斷的失誤，是來(lái)自對(duì)彩電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤估計(jì)不足。彼時(shí)，湯姆遜下一代技術(shù)比較看好DLP(微顯背投)，而TCL認(rèn)為PDP(等離子)可能會(huì)成為大屏幕彩電的主流。

　　“后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)判斷是錯(cuò)的，DLP沒(méi)有成為主流，PDP也沒(méi)有成為主流，LCD快速在兩三年內(nèi)成為主流?！崩顤|生表示，這完全打亂TCL整個(gè)整合計(jì)劃，不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對(duì)TCL的挑戰(zhàn)非常大。

　　這一輪LCD轉(zhuǎn)型不單是產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)對(duì)管理和供應(yīng)鏈也提出了新的要求，賣CRT電視就像賣蘿卜白菜，并不會(huì)快速貶值。而賣LCD電視就像賣海鮮，貶值非?？臁Ｒ坏㎜CD電視被拖延較長(zhǎng)時(shí)間，原本盈利的項(xiàng)目也為變成虧損的項(xiàng)目。

　　由于彩電技術(shù)從CRT快速向LCD轉(zhuǎn)移，湯姆遜原有的彩電技術(shù)快速貶值。到2004年底，原來(lái)保持盈虧平衡的TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了巨額虧損。受此影響，歐洲業(yè)務(wù)的重組代價(jià)巨大，拖累了TCL整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，歐洲業(yè)務(wù)被迫進(jìn)行大幅度重組。

　　“對(duì)湯姆遜并購(gòu)項(xiàng)目如果不是那么快的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，其實(shí)我們大部分并購(gòu)目標(biāo)是能達(dá)到的?！钡寝D(zhuǎn)型之快，2005年TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)造成很大的損失。對(duì)于李東生而言，“這個(gè)過(guò)程既漫長(zhǎng)又痛苦。”

　　進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。2005年，TCL主營(yíng)業(yè)務(wù)收入516.8億元，同比增長(zhǎng)28.3%。虧損17.1億元，同比下降1527.3%。

　　雪上加霜的是，TCL業(yè)績(jī)下滑觸動(dòng)了提前還款的條件。

　　TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，原本可以做一輪資本市場(chǎng)的融資。不過(guò)李東生不想攤薄股權(quán)，就做了銀行貸款。“銀行貸款設(shè)了一些條件，運(yùn)轉(zhuǎn)不好的時(shí)候，就觸動(dòng)提前還款的條件，就很被動(dòng)。”

　　直接導(dǎo)致TCL集團(tuán)虧損的，除了合資公司TTE，還有合資公司T&A。T&A是TCL與阿爾卡特的合資公司。

　　從2004年開(kāi)始，手機(jī)外資品牌利用中國(guó)手機(jī)進(jìn)口零關(guān)稅的政策，推行低價(jià)戰(zhàn)略，大力向低端手機(jī)市場(chǎng)切入。讓TCL頭痛的還有咄咄逼人的山寨手機(jī)市場(chǎng)，山寨手機(jī)以足夠便宜的價(jià)格吸引著數(shù)以億計(jì)的草根消費(fèi)者。

　　“對(duì)手機(jī)來(lái)講，我們沒(méi)有估計(jì)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速變化?！崩顤|生表示，原來(lái)國(guó)內(nèi)手機(jī)是TCL最賺錢的業(yè)務(wù)，是最有底氣的大后方，2004年開(kāi)始業(yè)績(jī)快速下滑，變成一個(gè)危機(jī)四伏的戰(zhàn)場(chǎng)。在國(guó)外品牌和國(guó)內(nèi)山寨廠的夾擊下，國(guó)內(nèi)手機(jī)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化。

　　而在國(guó)際市場(chǎng)，隨著諾基亞在全球范圍內(nèi)大幅降價(jià)，T&A營(yíng)收大面積下滑。2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)毛利率為22.5%，到2005年3月底，毛利率驟降至5%。

　　為此，TCL對(duì)T&A進(jìn)行二次重組談判。2005年初，雙方在香港非常艱難地進(jìn)行二次重組談判，當(dāng)天談到晚上3點(diǎn)半，阿爾卡特負(fù)責(zé)人同意簽訂重組協(xié)議，TCL再注入2000萬(wàn)現(xiàn)金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員。

　　在阿爾卡特支持下，TCL一年之內(nèi)慢慢把成本結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)來(lái)。按每名員工每年10萬(wàn)歐元來(lái)計(jì)算，此舉每年為TCL節(jié)省大約5000萬(wàn)歐元的費(fèi)用。最初沒(méi)有裁員時(shí)，阿爾卡特研發(fā)一款手機(jī)花費(fèi)1.3億人民幣，二次重組后只需要3000萬(wàn)人民幣。

　　除了削減成本，TCL還收縮戰(zhàn)線，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行壓縮，對(duì)盈利前景不確定的項(xiàng)目出售。包括變賣TCL國(guó)際電工，取消半導(dǎo)體制冷項(xiàng)目，終止2.4G無(wú)繩電話項(xiàng)目和一個(gè)兼并收購(gòu)項(xiàng)目。將涉及的9.45億元資金作為彩電、手機(jī)兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)的流動(dòng)資金。

　　這場(chǎng)“歸核化”調(diào)整，并未馬上取得見(jiàn)效。

　　2006年是TCL國(guó)際化最艱苦的時(shí)候，有一天李東生在北京鴻運(yùn)軒吃涮羊肉，本來(lái)是輕松的時(shí)候，但是美國(guó)電話打過(guò)來(lái)，告知重組大額超支，聽(tīng)完電話后，李東生當(dāng)場(chǎng)砸了兩個(gè)茶碗和三個(gè)盤子。這一年，TCL虧損35.2億元，達(dá)到歷史頂峰。

　　郝義回憶道，“那是國(guó)際化最辛苦的時(shí)候，那是十年來(lái)李東生最生氣的場(chǎng)景。”

　　很多人認(rèn)為TCL并購(gòu)失敗，但是李東生并不認(rèn)為失敗，“如果讓我重新做一次決定，我依然會(huì)做跨國(guó)并購(gòu)。如果有機(jī)會(huì)讓我再做一遍，我肯定比這次做的好?！彼f(shuō)。

　　TCL和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)。當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)研發(fā)中心，TCL用一年的時(shí)間把阿爾卡特在法國(guó)研發(fā)中心最核心人員動(dòng)員到上海，成本結(jié)構(gòu)大幅度下降。

　　技術(shù)轉(zhuǎn)移下，TCL獲得阿爾卡特手機(jī)專利，后來(lái)證明這價(jià)值巨大。

　　2006年到2010年，中國(guó)手機(jī)品牌幾乎沒(méi)有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)，包括華為和中興，只能以O(shè)DM方式進(jìn)入市場(chǎng)?！癟CL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對(duì)我們非常有價(jià)值，我們把中國(guó)的工業(yè)能力發(fā)揮到極至?！崩顤|生說(shuō)。

　　對(duì)于湯姆遜和阿爾卡特這兩樁并購(gòu)案，李東生總結(jié)出幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

　　一是對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)并購(gòu)湯姆遜時(shí)，“我們應(yīng)該融資而不要銀行貸款，這也是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒(méi)有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)?！?

　　二是人才儲(chǔ)備永遠(yuǎn)不夠?！爱?dāng)年如果人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走得更順一些。”

　　三是在產(chǎn)品和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行并購(gòu)，將放大風(fēng)險(xiǎn)，這點(diǎn)要充分地估計(jì)。

　　四是吃透相關(guān)國(guó)家的法律法規(guī)。TCL兩次并購(gòu)都請(qǐng)了頂級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問(wèn)是第一波士頓，會(huì)計(jì)師是安永，他們只提到法律法規(guī)，潛規(guī)則沒(méi)有提到。“2005年我跟湯姆遜說(shuō)重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒(méi)裁，他說(shuō)要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說(shuō)可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道?！?

　　征途繼續(xù)

　　TCL整個(gè)國(guó)際化經(jīng)歷了曲折，然后重新進(jìn)入成長(zhǎng)的軌跡。連續(xù)經(jīng)歷了2005年和2006年的巨虧之后，2007年TCL扭虧為盈，凈利潤(rùn)為3.28億元。自此之后，TCL再未遭遇虧損。

　　隨著海外業(yè)務(wù)在2009年恢復(fù)盈利后，TCL在2010年投資華星光電，主要從事液晶模組的生產(chǎn)。

　　即使如此，李東生還是決定做下去。“如果沒(méi)有當(dāng)年的跨國(guó)并購(gòu)，也不可能有這個(gè)決心?！盩CL在國(guó)內(nèi)同行中一直領(lǐng)先，在全球形成規(guī)模，這個(gè)規(guī)模領(lǐng)先使得TCL在打造產(chǎn)業(yè)鏈能力更加放得開(kāi)。

　　談到湯姆遜和阿爾卡特這兩樁跨國(guó)并購(gòu)，李東生認(rèn)為是“先輸后贏”，給TCL帶來(lái)了規(guī)模效應(yīng)。2003年并購(gòu)時(shí)TCL銷售收入是282億，2013年TCL集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)總收入853.2億元。

　　其中，TCL多媒體2013年LCD電視銷量1718.4萬(wàn)臺(tái)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市場(chǎng)占有率繼續(xù)位居中國(guó)市場(chǎng)第一位。TCL通訊手機(jī)出貨量5520萬(wàn)部，居全球第五。

　　規(guī)模的增長(zhǎng)，離不開(kāi)海外業(yè)務(wù)的有力支撐。2009年到2014年，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比國(guó)內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。2014年上半年，TCL海外業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)達(dá)到47.7%。

　　隨著跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模領(lǐng)先，TCL建立產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力?！拔迥昵拔覀冏鋈A星光電這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，誰(shuí)都不看好我們，當(dāng)年好在是國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行的陳元行長(zhǎng)力排眾議給我融資，把這個(gè)事情做下來(lái)?！崩顤|生表示，當(dāng)時(shí)國(guó)家應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行是政策性銀行，有責(zé)任支持中國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　除了國(guó)開(kāi)行冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)給TCL一筆貸款，深圳市政府也鼎力支持，承諾投資一半。這條生產(chǎn)線需要投資245億。

　　資金到位后，華星光電項(xiàng)目開(kāi)工建廠。五年以后再來(lái)看，雖然華星光電技術(shù)沒(méi)有超過(guò)三星，但是沒(méi)有被拉開(kāi)距離，差距在縮小。華星光電在過(guò)去7個(gè)季度，經(jīng)營(yíng)效益和效率指標(biāo)都是領(lǐng)先的，無(wú)論是利潤(rùn)和銷售率都比三星好，更比LG好。

　　彩電和手機(jī)的規(guī)模效應(yīng)，有力地支撐產(chǎn)業(yè)鏈上游的華星光電項(xiàng)目發(fā)展。2013年，華星光電銷售液晶面板及模組產(chǎn)品2162.8萬(wàn)片，躍居全球第五大液晶電視面板提供商。

　　事實(shí)上，這只是華星光電一期項(xiàng)目所發(fā)揮出來(lái)的產(chǎn)能威力。去年底，華星光電再投資244億元上馬二期項(xiàng)目。今年九月，華星光電繼續(xù)上馬三期項(xiàng)目，預(yù)計(jì)投資160億。

　　五年時(shí)間，TCL就斥資649億元，全線布局面板產(chǎn)能。華星光電一、二期項(xiàng)目，主要以彩電面板為主。而華星光電三期項(xiàng)目，主要以手機(jī)平板、平板電腦顯示領(lǐng)域?yàn)橹鳌?

　　如果說(shuō)并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特是做大，那么華星光電的投資則是做強(qiáng)。李東生提到企業(yè)怎么能夠和全球行業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)，“你塊頭大不一定行，更重要著眼于提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！盩CL整合集團(tuán)上游企業(yè)華星光電，無(wú)疑將壓縮集團(tuán)下游企業(yè)TCL彩電、TCL手機(jī)的面板原材料供應(yīng)成本，這也能支撐TCL彩電、TCL手機(jī)的國(guó)際化征途走的更遠(yuǎn)，走的更久。

　　如今，TCL國(guó)際化征途有“更多的牌可以打”。除了在顯示領(lǐng)域真正做到垂直整合一體化。另外，今年年初TCL提出“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”。郝義表示，“以前我跟郭愛(ài)平是兄弟爬山，各自努力，大屏做大屏，小屏做小屏，未來(lái)大屏和小屏合作，有更多的想象空間，有更多好玩的東西出現(xiàn)?！?

　　無(wú)論是智能電視，還是智能手機(jī)，“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的這種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用市場(chǎng)上是有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)入門檻。“我相信中國(guó)企業(yè)應(yīng)該比韓國(guó)企業(yè)更領(lǐng)先，因?yàn)槲覀円劳杏谥袊?guó)的大市場(chǎng)，在這方面我們可能會(huì)找到一個(gè)更好的機(jī)會(huì)?！崩顤|生說(shuō)。

　　去年TCL開(kāi)始積累“雙+”資源的投資和能力，使得TCL有機(jī)會(huì)跟國(guó)外運(yùn)營(yíng)商、合作伙伴做進(jìn)一步深度合作。當(dāng)?shù)刭Y源按照互聯(lián)網(wǎng)思維，把技術(shù)和用戶進(jìn)一步緊密連接起來(lái)。

　　TCL國(guó)際化征途仍在繼續(xù)。

　　11月27日，李東生剛從迪拜飛到北京。他帶領(lǐng)TCL高層團(tuán)隊(duì)到美國(guó)、阿根廷、巴西、中東、迪拜等多個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)了一圈，在路上他和高層談的很深，彩電和其他家電一樣，產(chǎn)品塊頭比較大，供應(yīng)鏈能力一定要有更強(qiáng)的全球布局。

　　李東生表示，年底做經(jīng)營(yíng)預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候，會(huì)把加快國(guó)際化作為未來(lái)三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略。其主要依據(jù)是，TCL今年銷售48%來(lái)自海外，明年海外業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)會(huì)超過(guò)50%。增長(zhǎng)主要來(lái)自海外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本持平。

　　TCL現(xiàn)在在海外新興市場(chǎng)重點(diǎn)地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠。

　　“未來(lái)彩電我們還會(huì)在一些市場(chǎng)做布局，”李東生透露，未來(lái)三年一定要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展。會(huì)更多考慮進(jìn)一步提升在這些市場(chǎng)的工業(yè)和供應(yīng)鏈能力方面的布局。

　　至于手機(jī)通信方面，“對(duì)產(chǎn)品進(jìn)口成本比較高的地區(qū)比如南美地區(qū)，也要考慮供應(yīng)鏈的布局。”李東生對(duì)于這場(chǎng)布局的要求是，自身發(fā)展也好，收購(gòu)也好，更多考慮技術(shù)和專利能力的提升，品牌渠道能力的提升。