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　　文/李文正

　　被鴻海并購之前的夏普，背負(fù)財(cái)務(wù)巨虧、業(yè)務(wù)下滑等諸多不利因素，一直徘徊在如何扭虧為盈的門口苦苦掙扎。夏普管理處在權(quán)衡利弊后，最終同意了鴻海對(duì)夏普的并購方案，于2016年4月2日這天，鴻海與夏普簽訂正式的收購協(xié)議，鴻海出資3888億日元獲得夏普集團(tuán)66%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，夏普這個(gè)百年品牌從此納入鴻海麾下。

　　加入鴻海系后的夏普，如何實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃，扭虧為盈實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型之路呢？對(duì)此，對(duì)此以郭臺(tái)銘為首的鴻海高層對(duì)夏普的管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、人才等各方面進(jìn)行了大刀闊斧的改革，并把夏普深度整合到鴻海系中，成為鴻海系中強(qiáng)有力的上下游產(chǎn)業(yè)鏈中最為重要的一環(huán)，同時(shí)也將深刻地影響著全球顯示行業(yè)的格局。

　　大刀闊斧 鴻海對(duì)并購后的夏普整合改造

　　戴正吳正式接任夏普(Sharp)社長(zhǎng)后，正積極推動(dòng)各項(xiàng)作為，2016年8月27日又實(shí)施2項(xiàng)新措施，日本內(nèi)部是社內(nèi)由原本的本社與5家子公司，重新改組成10個(gè)事業(yè)部，并將原本22個(gè)執(zhí)行董事減為1個(gè)；日本以外則是以5,500萬港元(約710萬美元)購并合資公司Sharp-Roxy(SRH)，以利加速海外經(jīng)營(yíng)。

　　夏普回到原先的事業(yè)部體制，但特別強(qiáng)化200人規(guī)模的社長(zhǎng)室權(quán)限，并將家電事業(yè)切割成物聯(lián)網(wǎng)(IoT)、健康環(huán)境系統(tǒng)、數(shù)位家電等3個(gè)事業(yè)部，堺顯示器公司(SDP)則并入數(shù)碼家電事業(yè)本部?jī)?nèi)。而原本夏普的品質(zhì)環(huán)境負(fù)責(zé)部門，在改革中新設(shè)品質(zhì)環(huán)境本部，等于獨(dú)立升格；另設(shè)海外事業(yè)統(tǒng)轄部門，旗下有美洲、歐洲、亞太與中近東、大陸等4個(gè)分區(qū)代表。至于原本在本社內(nèi)的各個(gè)部門，以及負(fù)責(zé)與日本政府聯(lián)絡(luò)的東京分社，都被取消整并。

　　戴正吳又推行的全部使用英文解決了中日員工有效溝通的問題、回購夏普總部大樓和回補(bǔ)去年的減薪安定老員工心態(tài)；在保障普通員工不減薪的情況下，實(shí)行更為嚴(yán)格的成本削減計(jì)劃，如對(duì)高層薪資、用車等調(diào)整，建立“賞罰分明”的人事制度，并著力降低夏普物流成本；將原有的各自為政的分公司重新整合，收回委外、降低借款利息，強(qiáng)化各事業(yè)體權(quán)責(zé)等；加大原有產(chǎn)品促銷力度和鼓勵(lì)富士康員工內(nèi)購來去庫存，縮減原有品類繁多的大家電特別是智能電視型號(hào)，改善原料采購和軟件維護(hù)的碎片化。

　　通過這些措施，夏普半年報(bào)(4-9月)近3年首次實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7900萬日元，扭虧為盈，但應(yīng)該看到，扭虧的實(shí)現(xiàn)基本來自于內(nèi)部的挖潛節(jié)流，而且實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要是家電部門。

　　背靠富士康  夏普邁出扭虧的泥潭

　　今年的雙十一，夏普成為了互聯(lián)網(wǎng)電視銷售榜上一匹黑馬，引起了業(yè)內(nèi)矚目。當(dāng)然，夏普的出色表現(xiàn)，是在它被鴻海并購之后，表明了夏普背靠富士康邁出扭虧之路是明智的選擇。

　　2016云棲大會(huì)上，郭臺(tái)銘發(fā)布了夏普新品互聯(lián)網(wǎng)電視，并搭載了阿里的YunOS。夏普電視開始觸探互聯(lián)網(wǎng)了，還首發(fā)了來自堺工廠的十代線面板生產(chǎn)的45英寸電視。

　　郭臺(tái)銘眼光獨(dú)到，之所以敢于砸重金并購夏普，除了夏普是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)外，還看準(zhǔn)了大陸互聯(lián)網(wǎng)電視的風(fēng)口?，F(xiàn)如今，樂視、小米、風(fēng)行、暴風(fēng)TV、PPTV、微鯨等純粹互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭(zhēng)奪智能電視入口，為與傳統(tǒng)的電視品牌廠商抗衡，沒有電視硬件基礎(chǔ)的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以代工模式來鏖戰(zhàn)電視市場(chǎng)之路也是唯一選擇。郭臺(tái)銘看準(zhǔn)了電視市場(chǎng)巨大的機(jī)遇，以夏普的液晶面板加上富士康的電視代工，這一模式將產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)利益，在各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司玩互聯(lián)網(wǎng)套路大把燒錢，巨量的資金都會(huì)燒給鴻海系的隆隆制造機(jī)器的轟鳴中了。郭老板豪氣沖天地給自己定了1000萬臺(tái)電視年銷量目標(biāo)，這就是鴻海的底氣，也是夏普背靠富士康走出虧損、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型之路。

　　像當(dāng)年樂視進(jìn)軍智能電視行業(yè)，打破傳統(tǒng)定價(jià)契約、改變電視賺錢套路一樣。今天富士康帶著夏普來攪局互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)，必然也會(huì)給行業(yè)打上一波雞血。拋下情懷與成見，用當(dāng)下的眼光來審視走在富士康城堡中的夏普，同時(shí)富士康抱緊夏普這條大腿，那夏普電視就能很好的適應(yīng)國(guó)情，在互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)軟硬兼施，而且憑借“跑量”能力還能進(jìn)一步降低成本。

　　夏普原本的工匠精神在富士康給其定位的互聯(lián)網(wǎng)文化之間，業(yè)績(jī)是否會(huì)一飛沖天呢？互聯(lián)網(wǎng)電視趨勢(shì)下，這就是“風(fēng)口”。

　　新夏普的轉(zhuǎn)型之路

　　鴻海收購夏普，是落實(shí)鴻海“眼球計(jì)劃”的重要一步。鴻海2012年在臺(tái)灣首次提出“眼球計(jì)劃”，未來主要戰(zhàn)略是整合包括顯示面板在內(nèi)的所有與眼球相關(guān)的零部件，不管是“大眼球計(jì)劃”還是“小眼球計(jì)劃”，面板都是其中的核心。而夏普顯然擁有龐大的大中小尺寸的液晶面板產(chǎn)能。最重要的是夏普擁有雄厚的技術(shù)積累及大量的尖端人才，收購夏普會(huì)幫助鴻海“眼球計(jì)劃”往前邁開一大步，同時(shí)夏普在鴻海的轉(zhuǎn)型中也會(huì)加速推進(jìn)自身的轉(zhuǎn)型。（觀點(diǎn)來自《中國(guó)新型顯示產(chǎn)業(yè)藍(lán)皮書（2015-2016》））

　　鴻海最缺的就是垂直產(chǎn)業(yè)鏈兩端的下游品牌形象和上游先進(jìn)顯示技術(shù)；而夏普無疑最缺的就是資金流。鴻海成功入股夏普，這是雙方企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的必然，對(duì)雙方后續(xù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是共贏的影響。

　　作為百年老店的電視傳統(tǒng)品牌夏普開始轉(zhuǎn)型，而且轉(zhuǎn)型方向就是互聯(lián)網(wǎng)電視，也是國(guó)際電視大品牌轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)電視的首開先河。硬件上，夏普10代線屏幕產(chǎn)品+鴻海旗下富士康等代工工廠的制造，智能電視產(chǎn)品全面開放供應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。價(jià)格上，整合后的夏普和富士康從以前的外部代工關(guān)系變?yōu)閮?nèi)部分工合作，一體化帶來的是夏普10代線屏幕、調(diào)色倍速優(yōu)化技術(shù)等和富士康的物料采購、裝配制造、倉儲(chǔ)物流等方面的高效低價(jià)結(jié)合；而互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)首發(fā)銷售減少了中間商環(huán)節(jié)和賣場(chǎng)成本，相比原來線下銷售為主的同檔產(chǎn)品降了很多，性價(jià)比凸顯。

　　在內(nèi)容為王的時(shí)代，智能電視硬件在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上只是“敲門磚”，鴻海抓住了這次“風(fēng)口”，而在鴻海庇護(hù)下的夏普也實(shí)現(xiàn)了對(duì)接市場(chǎng)，又充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，全面走出虧損的泥潭，未來之路將會(huì)越走越寬。