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　　前幾日群智咨詢（Sigmaintell）公布了我們的調(diào)查數(shù)據(jù)，2016年中國電視品牌全球出貨量將超越韓國品牌達到全球第一。而另一份我們（Sigmaintell）尚未公布的數(shù)據(jù)顯示，2016年中國大陸顯示面板廠商產(chǎn)能投入面積超過臺灣達到全球第二（如下圖）。再回想2016年發(fā)生的突發(fā)事件層出不窮，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這些數(shù)據(jù)和事件的背后，給我們展現(xiàn)了怎樣的全球格局變化和競爭藍圖呢？

　　一、全球TV產(chǎn)業(yè)洗牌進入第三階段

　　全球電視產(chǎn)業(yè)的競爭是品牌間的競爭，終端市場的競爭，也是資源的戰(zhàn)爭。除了全球各大區(qū)域市場以外，面板是競爭的焦點。

　　2009年至2012年是第一個階段，韓系品牌全面超越日系的階段。我們不能忘記，通過2008年金融危機后的第一階段品牌洗牌，日本品牌逐漸淡出市場。韓系品牌則以產(chǎn)業(yè)鏈競爭的優(yōu)勢帶動產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢不斷斬獲佳績，到2012年韓系品牌的市場地位大大超過日系7個百分點。

　　2013年至2016年是第二個階段，中國大陸品牌趕超韓系品牌。與品牌競爭格局變化伴隨的是日本面板廠快速衰弱，韓系面板廠站上全球面板業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，中國大陸面板廠列為后起之秀。歷史顯著的展現(xiàn)了品牌發(fā)展必須與資源發(fā)展同步這一規(guī)律（如下圖），第三階段自然不會跳出這個規(guī)律。

　　2017年開始進入第三階段， 群智咨詢（Sigmaintell）認為，第三階段的品牌競爭將以三股力量為主導(dǎo)展開，分別是中國大陸、韓國、臺灣。競爭也更趨于白熱化，特別表現(xiàn)在資源爭奪?？梢灶A(yù)見，第三階段的品牌競爭也將與面板產(chǎn)能競賽同時上演。

　　二、三股力量角逐 產(chǎn)業(yè)鏈格局將重構(gòu)

　　進入第三階段，我們預(yù)測，未來3~4年全球TV產(chǎn)業(yè)鏈格局將會重構(gòu)。陸、韓、臺三股力量的角逐將逐漸改變原有產(chǎn)業(yè)格局。

　　（一）中國大陸加速成長 競爭與合作共存

　　中國大陸品牌，2016年全球市占率挺進34%（2016年中國TV品牌出貨量將首超韓國品牌躍居全球第一），2017年中國前三大品牌TCL、海信和創(chuàng)維三大品牌出貨計劃合計超過6000萬。另一個重點是代工業(yè)務(wù)，2017年TCL、BOE VT的代工業(yè)務(wù)計劃合計也接近2000萬水平。

　　京東方秉持“DSH“的發(fā)展戰(zhàn)略，面板業(yè)務(wù)市占率已進入全球前三，帶動代工業(yè)務(wù)快速成長。隨著華星的產(chǎn)能擴充，TCL自有品牌和代工業(yè)務(wù)雙向開弓，同時與三星、海信建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。著眼全球市場，可以預(yù)見中國品牌和代工廠將加速成長，品牌之間的競合關(guān)系將更多轉(zhuǎn)向資源互補和合作方面。

　　（二）臺灣并購有成 策略激進

　　臺灣廠商在發(fā)展品牌方面一直堅定前行。冠捷（TPV）并購飛利浦后，連續(xù)兩年保持了大幅增長，2016年增幅將達到10%。鴻海并購夏普，盡管2016年夏普品牌出貨量延續(xù)下滑，但鴻海依然制定了2017年1000萬臺的目標。合并來看，2016年臺灣品牌方面也在全球取得9.3%的市占率，2017年目標更為積極。

　　鴻海選擇把夏普品牌的重心放在中國市場。在“天虎專案”推動下，聯(lián)合阿里巴巴和天貓，夏普開啟互聯(lián)網(wǎng)模式。其途徑主要是通過天貓線上渠道，采取“硬件虧損，內(nèi)容收費”模式來進行促銷。這一度在“雙11”取得不錯的成績，但從”雙12”的數(shù)據(jù)來看，其總銷售量僅有約2萬臺。在中國更為重要的線下市場其也不具優(yōu)勢。因此，夏普品牌寄望于中國市場達成目標將面臨巨大不確定性。

　　（三）韓系擴大合作 維持競爭力

　　雖然韓系市占率下滑，但單一品牌來看，體量仍遠超中國大陸和臺灣品牌。隨著格局改變，韓系品牌在產(chǎn)業(yè)鏈一體化方面逐漸調(diào)整策略，通過多方戰(zhàn)略合作、投資等手段尋求多元化合作。產(chǎn)業(yè)環(huán)境多變，韓廠的策略也將靈活調(diào)整和改變。

　　三、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的幾種模式

　　當前，提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力成為行業(yè)巨頭們一致的方向，但模式有所不同。

　　（一）   鴻海模式

　　我們年初在“鴻海并購夏普的專題分析報告”中曾預(yù)測，鴻海將有效整合夏普和群創(chuàng)的面板資源，以做大夏普品牌為出?？?，提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。近期鴻海決定夏普面板全部留自用，停止對外供應(yīng)，其策略動向符合預(yù)期。

　　今天，我們看到鴻海并購夏普后，通過面板、品牌、渠道、價格等資源運作，期望短期內(nèi)提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。未來，我們更擔心的是其盈利模式。打通面板產(chǎn)業(yè)鏈、品牌到內(nèi)容是一個很好的典范，但樂視債務(wù)危機充分證明：模式雖好，過于激進的促銷策略尤如拔苗助長、后期矛盾更深。相信不久之后，鴻海集團需要重整思路，來規(guī)劃夏普品牌的發(fā)展模式。而不論何種調(diào)整，都將給產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場供需帶來不小震動。

　　（二）   三星和LG模式

　　韓廠在產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式方面較早完成部署，已經(jīng)實現(xiàn)從關(guān)鍵材料、設(shè)備、面板到品牌的一體化操作，未來的發(fā)展方向是維持競爭力。在技術(shù)方面，兩家韓廠未來將持續(xù)將重心放在先進技術(shù)開發(fā)和量產(chǎn)積累，三星方向是QLED, LG方向是AMOLED，技術(shù)路線雖有不同，但均是提供創(chuàng)新形態(tài)的TV顯示產(chǎn)品。在資源方面，品牌將擴大外部合作，強化對外部資源獲取能力；面板將以技術(shù)力帶動，擴大客戶，維持溢價能力。

　　（三）   京東方和TCL模式

　　京東方和TCL的發(fā)展模式從初期的截然不同到未來將趨近相同。京東方初期自產(chǎn)業(yè)上游向下游布局，以面板業(yè)務(wù)帶動整機業(yè)務(wù)發(fā)展。TCL初期是自產(chǎn)業(yè)下游向上游布局，以整機業(yè)務(wù)帶動面板業(yè)務(wù)，但近年來華星競爭力提升后又以面板業(yè)務(wù)反哺整機業(yè)務(wù)。未來兩家中國廠商將提升面板和整機業(yè)務(wù)的聯(lián)動性，形成雙向帶動。

　　（四）   其他

　　除以上三類以外，我們不可忽視中國電子（CEC）和冠捷（TPV）模式，CEC未來在面板產(chǎn)能的規(guī)劃非常積極，而所投資整機廠TPV為全球第一大TV代工廠，有較大形成一體化模式的潛力。另外，惠科也通過面板投資積極謀劃一體化模式。

　　四、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的利與弊

　　群智咨詢（Sigmaintell）認為就產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式來說，對任何企業(yè)都是一把雙刃劍。

　　首先，競爭力提升需要長效努力，非短期可達成。以品牌為例，三星也好、海信也好、創(chuàng)維也好，歷經(jīng)長期充分的自由市場競爭，他們都積累了豐富的財富，包括：對不同區(qū)域消費者的理解、產(chǎn)品軟硬件開發(fā)、對渠道的掌控、制造和供應(yīng)鏈能力、品牌建設(shè)等；持續(xù)維持競爭力背后所展現(xiàn)的是綜合實力。

　　其次，產(chǎn)業(yè)鏈一體化劣勢也很明顯，它造成產(chǎn)業(yè)鏈資源閉環(huán)運作，依賴內(nèi)部市場的產(chǎn)業(yè)鏈將逐漸失去對外部市場變化的反應(yīng)彈性，長期發(fā)展導(dǎo)致競爭力下降。因此，我們認為提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力要做的是平衡，平衡內(nèi)部市場和外部市場的關(guān)系，不可偏廢其一。

　　再次，產(chǎn)業(yè)鏈一體化企業(yè)就如一艘大船，出?？谌舫霈F(xiàn)瓶頸，對整個體系損傷非常大。如：產(chǎn)能過剩、品牌策略調(diào)整等等，都將對自身供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)正常供需造成傷害。#p#分頁標題#e#

　　最后，顯然它不是萬能的，三星關(guān)閉了一條7代線，夏普品牌也是受封閉的產(chǎn)業(yè)鏈模式拖累發(fā)展到被收購。我們認為產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式與分工模式將長期并存，共同影響市場發(fā)展。

　　五、新一輪的面板產(chǎn)能競賽將上演

　　剛剛提到第三階段的品牌洗牌將與面板產(chǎn)能競賽同時上演。鴻海想繼續(xù)投資G11代，惠科也積極規(guī)劃G11代；三星入股華星G11代線；…… 經(jīng)歷2016年大缺貨和面板價格快速上漲期的面板業(yè)者業(yè)大有跑步進入競賽期的節(jié)奏。而各家瞄準的大多是產(chǎn)業(yè)鏈一體化競爭力，未來新一輪的產(chǎn)能淘汰和產(chǎn)業(yè)洗牌將不可避免。產(chǎn)業(yè)競爭就像一條生態(tài)鏈，生態(tài)鏈上能容納的主體是有限的，競爭是殘酷的，于是有廠商敗下陣，有廠商成為生態(tài)鏈的主導(dǎo)者。

　　在這個環(huán)境中，對于身處產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，都是“危”、“機”并存，群智咨詢（Sigmaintell）提醒以下幾點：

　　1、  一體化推進初期，呈現(xiàn)大者恒大的趨勢，中小廠商的生存環(huán)境依然艱難。

　　2、  一體化企業(yè)布局和控制產(chǎn)業(yè)鏈資源雖然重要，但也應(yīng)顧及整體市場發(fā)展。

　　3、  中小企業(yè)應(yīng)從自身利益點出發(fā)，應(yīng)提前做好資源和戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　4、  未來市場供需波動將更為劇烈，需密切關(guān)注市場的動態(tài)變化。