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雷士照明吳長江

　　一、資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈

　　渠道的建設(shè)及變革讓雷士照明的產(chǎn)品銷售有了強有力的基礎(chǔ)，但最終轉(zhuǎn)化為收入的仍是產(chǎn)品本身。分析顯示，雷士照明在渠道建設(shè)過程中，圍繞產(chǎn)品做資源整合，“先市場后工廠”、打造完整產(chǎn)業(yè)鏈等策略配合了雷士照明銷售規(guī)模的提升。

　　1、產(chǎn)能整合，從外包到自建

　　在渠道的推動下，雷士照明的自有產(chǎn)能逐漸開始不能滿足銷售的需要。而渠道建設(shè)中資金的消耗，客觀上限制了雷士照明擴大產(chǎn)能的能力。因此，2006年之前，輕資產(chǎn)運營是雷士照明的重要特征。所謂輕資產(chǎn)，是指雷士照明將產(chǎn)品生產(chǎn)過程外包，而專注于渠道的建設(shè)和維護。雷士照明的輕資產(chǎn)模式在特定時期既可行又價值重大。以中山古鎮(zhèn)為中心的珠三角近8000家照明企業(yè)乃至全國照明行業(yè)，絕大多數(shù)廠商是缺乏自有品牌而靠OEM賺取加工費用的，因此，雷士照明整合OEM產(chǎn)能具有現(xiàn)實基礎(chǔ)。同時，由于行業(yè)整體盈利性高，采取OEM的方式有利可圖，并且專注于渠道，使雷士照明獲得更大的市場份額。“在創(chuàng)建初期，因為資金有限，雷士只生產(chǎn)一小部分產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品都是找別人加工。雖然毛利潤降低，但是這樣可以集中更多的資金和資源來跑市場拿訂單，樹立雷士品牌。依靠資源整合，雷士一開始就在國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域占據(jù)了較大的市場份額?！眳情L江說。

　　隨著形式的變化，雷士照明開始將產(chǎn)能外包逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽越?。首先，渠道建設(shè)的投入減少而產(chǎn)出的效益增加，使得雷士照明的經(jīng)營積累增加；其次，行業(yè)利潤開始下滑，產(chǎn)能外包的方式會整體削弱盈利能力；再次，雷士照明獲得風(fēng)險資本的注資。 

　　以2006年為轉(zhuǎn)折點，雷士照明開始了產(chǎn)能自建之旅。2006年2月，惠州雷士工業(yè)園陸續(xù)投入使用，該基地以生產(chǎn)射燈、戶外照明和電工產(chǎn)品為主。2006年8月，重慶萬州生產(chǎn)基地正式落戶，項目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設(shè)，其中一期投資1.5億元，已于2006年底建成投產(chǎn)。2006年11月，總投資5.4億元的山東臨沂生產(chǎn)基地奠基，該項目一期占地500畝，以廚衛(wèi)燈、吸頂燈等家居產(chǎn)品為主。2007年10月，總投資2億元的浙江基地開始投產(chǎn)，產(chǎn)品以緊湊型節(jié)能燈為主。2008年11月，雷士照明與重慶市榮昌縣政府正式簽署生產(chǎn)基地投資協(xié)議，計劃總投資5億元打造又一新的生產(chǎn)基地。

　　吳長江曾將產(chǎn)能外包到自建比喻成雨和木桶的關(guān)系：“當(dāng)外面下著滂沱大雨時，即使你用一只沒有任何縫隙的小桶去接水，最多也只能接一小桶。但如果你用一只大桶去接水，哪怕這只桶有一些小漏洞，也可以接到更多的水。隨著大雨變成小雨，你就必須想辦法馬上去補漏洞，以免桶里的水流失。”

　　2、產(chǎn)業(yè)鏈整合，從單一到豐富

　　完整的產(chǎn)業(yè)鏈是雷士照明成功的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在商業(yè)照明領(lǐng)域起家后，雷士照明通過自我積累、兼并收購和戰(zhàn)略合作等方式，打造了從最初的單一產(chǎn)品到如今的涵蓋商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、智能照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是完整產(chǎn)業(yè)鏈與渠道的互補，有力地提升了銷售規(guī)模，幫助雷士照明登上了行業(yè)第一的寶座。

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合的路徑有三條。首先是自我積累。2002年9月，雷士照明成立戶外照明事業(yè)部；2003年7月，增設(shè)電工產(chǎn)品事業(yè)部，9月，增設(shè)智能照明事業(yè)部；2006年，成立家居事業(yè)部。其次是戰(zhàn)略合作。2007年7月，雷士照明與GE簽署了為期3年的合作協(xié)議。按照協(xié)議，雷士照明獲得GE的光源和鎮(zhèn)流器的銷售代理權(quán)，而上述產(chǎn)品是照明行業(yè)中最具技術(shù)含量的品類，又恰恰是雷士照明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的軟肋，此舉彌補了雷士照明在技術(shù)上的劣勢。第三是兼并收購。2005年，雷士照明收購?fù)堑卤然葜菔来彰?，收購后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場，使雷士產(chǎn)品在高中低端市場形成一個完整的競爭體系。同時，雷士照明正與上海某電源企業(yè)洽談收購事宜，以加強公司在光源電器領(lǐng)域的競爭力。

　　產(chǎn)業(yè)鏈的不斷豐富，對銷售的促進不僅僅體現(xiàn)的簡單的產(chǎn)品類型的增加上，更重要的是使雷士照明具備了提供整體解決方案的能力，從而提升了企業(yè)的綜合競爭力?；诖耍资空彰髂軌蛟诒本W運工程招標時與飛利浦、GE、松下等國際品牌同臺競技，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國內(nèi)品牌。

　　吳長江認為雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關(guān)系，更不存在控制與不控制的問題。他認為，雷士已經(jīng)做到了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。他的秘訣有三：第一、以一種共贏的理念讓整個產(chǎn)業(yè)鏈上下都能賺錢；第二、雷士不斷打造平臺，在這個平臺上大家一起做事情都覺得有成就感；第三、不斷地進行感情聯(lián)絡(luò)。

　　綜上分析，我們可以勾畫出雷士照明以渠道和產(chǎn)品為兩翼的縱深發(fā)展模式架構(gòu)圖。在照明行業(yè)由產(chǎn)品競爭向渠道競爭過渡期間，雷士照明率先在業(yè)內(nèi)發(fā)起一系列的渠道變革，牢牢抓住了市場。而在渠道競爭向產(chǎn)業(yè)鏈競爭過渡期間，雷士照明進行資源整合，打造了相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最終，渠道與產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并取得驚人的銷售增速。

　　二、渠道依然是核心競爭力

　　1、渠道兼?zhèn)淇煽?、低成本和高效率特點

　　雷士照明渠道的最大特點，就是受雷士照明自身控制。雖然與運營中心不存在股權(quán)紐帶，也不參與日常管理，但雷士照明能夠通過施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式，發(fā)揮實實在在的干預(yù)和控制。

　　渠道的低成本主要體現(xiàn)在市場的開發(fā)和維護上。在雷士照明的渠道模式中，運營中心發(fā)揮了重要的作用，不僅開拓市場，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運營成本。相比之下，成立銷售公司的企業(yè)，則依賴自有資本，不但需要大量付出工資、費用或購買固定資產(chǎn)，而且因各地商業(yè)環(huán)境千差萬別公司總部往往難以平衡管理。同時，雷士照明的渠道模式還提供了相當(dāng)數(shù)量的無息資金：對下游經(jīng)銷商，雷士采取預(yù)收貨款為主、鋪貨授信為輔的政策；對上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這些資金為雷士照明的產(chǎn)能整合提供了支持。

　　渠道的高效率則體現(xiàn)在兩個方面：一是渠道擴張的高效率，在當(dāng)前的返利政策下，各運營中心市場開拓的積極性得到刺激，渠道擴張將更為快速；二是產(chǎn)品能夠通過分布在市場末梢的專賣店迅速分銷。

　　2、渠道優(yōu)勢難以被模仿

　　發(fā)韌于渠道后，雷士照明的渠道模式成為業(yè)內(nèi)效仿對象。飛利浦、松下照明、佛山照明、歐普照明等強勢品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專賣店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企業(yè)還引入運營中心模式。更具甚者，雷士照明在產(chǎn)業(yè)鏈的整合路徑也有一大批擁躉者，歐普照明、TCL照明、朗能、華藝、勝球等都在積極整合產(chǎn)品線。

　　表面上看，雷士照明的渠道優(yōu)勢可能在模仿潮中逐步喪失，這不僅是因為雷士照明自身也是專賣店模式的復(fù)制“者”（刪除），而且專賣店、運營中心不具有模仿壁壘，另外，隨著模仿者的增加，將引發(fā)日益激烈的渠道資源爭奪，增加雷士照明渠道運營的壓力和成本。

　　但深入分析后發(fā)現(xiàn)，雷士照明的渠道優(yōu)勢不會喪失，還可能在被模仿中不斷優(yōu)化，這主要由以下因素決定：一是雷士照明在渠道上具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要放棄原有的經(jīng)銷渠道，本身就是一個痛苦的蛻變過程，易遭到原有利益相關(guān)者的抵制；二是模仿者很難模仿到渠道中的精髓，即各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與融合，雷士照明渠道的優(yōu)勢，是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。三是我國照明行業(yè)市場容量巨大但又極其分散，這無疑給品牌企業(yè)提供了廣闊的馳騁空間，在將來的市場集中過程中，即便出現(xiàn)成功的模仿者，對雷士照明也未嘗不是好事，它可以從中發(fā)現(xiàn)渠道的不足，并使之不斷優(yōu)化和完善。

　　關(guān)于核心競爭力的理論研究認為，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的，即使競爭對手能夠復(fù)制核心競爭力中的某幾個環(huán)節(jié)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。事實上，在雷士照明的眾多效仿者中，至今尚未出現(xiàn)因效仿而表現(xiàn)上乘者。

　　三、長期發(fā)展取決于品牌戰(zhàn)略

　　照明行業(yè)經(jīng)歷產(chǎn)品競爭階段、渠道競爭階段和產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段后，已逐步向品牌競爭過渡。在前兩個階段取得優(yōu)勢的雷士照明，能否在品牌競爭中再度發(fā)力，關(guān)系其長期發(fā)展的空間。另外，增幅放緩、經(jīng)濟蕭條背景下的短期影響，也值得雷士關(guān)注。

　　1、增速放緩或成定局

　　10年平均增速高于行業(yè)的4倍，雷士照明演繹了傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)的一個傳奇，但傳奇的延續(xù)則面臨種種障礙。首先是行業(yè)機遇可能發(fā)生改變。過去10年是我國城市化、商業(yè)化大發(fā)展的10年，整個照明行業(yè)也籍此獲得了年均20%的增速。但是，未來10年情況可能發(fā)生改變，有統(tǒng)計分析認為我國城市化進程將放緩，照明行業(yè)也就難以長期2倍于GDP的增速。其次是資產(chǎn)重化將抑制增速。輕資產(chǎn)模式下，雷士照明可以專注于渠道和銷售，而資產(chǎn)重化后，不僅使（修改）注意力要轉(zhuǎn)移，而且資金也要沉淀在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，從而影響增速。再次是公司經(jīng)營過程中風(fēng)險在加劇。風(fēng)險資本介入后，雷士照明加快了渠道的復(fù)制速度：一方面，由一線城市和發(fā)達的二、三線城市向縣鄉(xiāng)區(qū)域推進；另一方面，出海布局，且由欠發(fā)達國家向發(fā)達國家推進?？焖購?fù)制的風(fēng)險在于，采用專賣店模式銷售照明產(chǎn)品，往往對特定區(qū)域內(nèi)人口數(shù)量、經(jīng)濟狀況、人均消費能力等指標有較高的要求。雷士照明目前2200多家專賣店，主要分布在一線城市以及人均GDP達到或接近4500美元的二、三級城市，縣鄉(xiāng)一級市場能否支撐起照明專賣店存在較大疑慮。而海外布局，本身面臨文化、語言、商業(yè)環(huán)境差異的挑戰(zhàn)。我們尚無法判斷加速擴張的背后是否有融資后對賭協(xié)議的推動，但是，過快的擴張往往是經(jīng)營風(fēng)險大量積累的開始。

　　另外，經(jīng)濟蕭條對雷士的盈利產(chǎn)生短期的沖擊。2008年年初以來，制造業(yè)相繼面臨成本上升和銷售下滑的嚴峻挑戰(zhàn)，照明行業(yè)也未能幸免。據(jù)中國電器協(xié)會的調(diào)查顯示，2008年照明行業(yè)70%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20%的企業(yè)持平，只有10%的企業(yè)贏利。盡管雷士照明的銷售繼續(xù)保持了遠高于行業(yè)平均的增長速度，但是盈利能力的下降因系統(tǒng)性風(fēng)險而不可逆轉(zhuǎn)。更重要的是，雷士照明的自建產(chǎn)能是在2006年以后投入使用，這種資產(chǎn)固定化的投資行為恰好碰上經(jīng)濟蕭條的大背景，如何避免或減輕資產(chǎn)重化在盈利下滑背景下的經(jīng)營困難，是雷士照明面對的考驗。

　　2、品牌戰(zhàn)略關(guān)系長期發(fā)展

　　長期以來，我國照明行業(yè)的高端市場被國際品牌占據(jù)，國內(nèi)品牌往往在中低端市場競爭，其根源既有技術(shù)的差異，更有品牌價值的沉淀。隨著照明行業(yè)競爭階段的演進，不管是盤踞高端市場的飛利浦、GE、歐司朗等國際巨頭，還是在中低端市場廝殺的佛山照明、浙江陽光等國內(nèi)大廠，都在大力塑造企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象。通過專賣店模式樹立了一定品牌形象的雷士照明，能否樹立強勢品牌，以形成渠道、產(chǎn)品和品牌的協(xié)同效應(yīng)，決定其長期的發(fā)展空間。

　　雷士照明品牌戰(zhàn)略包括兩個方面：提升技術(shù)水平的研發(fā)和品牌建設(shè)。為了加強技術(shù)實力，除了在惠州總部設(shè)有研發(fā)中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和電器研發(fā)中心，研發(fā)照明領(lǐng)域前沿技術(shù)。同時，先后與哈爾濱工業(yè)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)電光源研究所合作，加強新型綠色照明產(chǎn)品的開發(fā)和和諧光環(huán)境的營造，并提出“光環(huán)境專家”的企業(yè)愿景。

　　品牌建設(shè)始于2004年。是年10月，雷士照明啟動“形象整合工程”，總體推進CI系統(tǒng)整合和VI標準化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”標識在北京國際照明展覽會上首次露面，并逐步在產(chǎn)品上啟用該標識。經(jīng)過努力，“NVC雷士照明”先后獲得國家免檢產(chǎn)品、中國建筑電氣知名品牌等榮譽。同時，收購世代照明后，雷士照明將“世代”品牌定位于中低端商業(yè)照明品牌，在市場上開展長期的促銷活動以壓制跟隨品牌，從而保護“NVC雷士照明”。

　　在品牌戰(zhàn)略的實施下，“NVC雷士照明”躋身國內(nèi)一線品牌，但是與國際品牌如飛利浦、GE、歐司朗等國際巨頭相比，仍存在較大差距，也與其“創(chuàng)世界品牌”的口號存在較大差距，尤其是海外市場，雷士品牌基本處于空白階段。因此，在品牌競爭階段能否做強品牌，將決定雷士照明未來成長空間的大小。

　　不管怎么樣，雷士照明在渠道建設(shè)方面取得成就是國內(nèi)照明企業(yè)甚至國外照明大廠都無法比擬的。總而言之，對于渠道，吳長江有著自己的商業(yè)哲學(xué)。讀懂了它，也就會明白為何吳長江被飛利浦列為照明行業(yè)的頭號競爭對手，更會理解為何吳長江有底氣將雷士打造成一個世界品牌。