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　　在競爭激烈的LED江湖中，不斷有企業(yè)勝出，同樣也不斷有企業(yè)會被淘汰。那么對于要退出某個業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，退出也是有策略有技巧的。最糟糕的結(jié)果是把整個業(yè)務(wù)關(guān)閉，任由客戶流失，但這只是商家最后的選擇。事實(shí)證明，在LED行業(yè)風(fēng)起云涌的競爭時代，如果企業(yè)需要退出某個業(yè)務(wù)市場，可以通過掌握一些富有策略技巧的退出策略，以盡可能規(guī)避損失。

　　第一種退出策略，在既有企業(yè)已經(jīng)不可能取得有效增長的情況下，通過資產(chǎn)售賣的形式保障企業(yè)的權(quán)益。這樣的例子在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也是比比皆是。比如在視頻平臺領(lǐng)域，酷6網(wǎng)把自己賣給了不斷擴(kuò)張的盛大，56把自己賣給了網(wǎng)易，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)不可能成為這個市場的領(lǐng)先者，甚至喪失掉了上市的機(jī)遇，而它們所具有的核心資產(chǎn)恰恰是互聯(lián)網(wǎng)大佬們所需要的，因此把自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過打包售賣，也已經(jīng)是無奈情況下的最優(yōu)選擇。

　　在垂直市場容量有限、市場集中度較高的平臺市場環(huán)境中，相對弱小的平臺把自己售賣變現(xiàn)，表現(xiàn)得更為典型。比如在社交領(lǐng)域，Chinaren等都是通過這樣的形式實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)始人的利益最大化的退出，把自己納入到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)組合中去。因此，做到一定的規(guī)模把自己的平臺賣出去，從某種意義上講也是一個不錯的選擇。

　　第二種退出策略，作為一個獨(dú)立業(yè)務(wù)而言事實(shí)上已經(jīng)消亡，但是一個組織可以繼續(xù)看重在這款業(yè)務(wù)開發(fā)和運(yùn)營過程中所積累的寶貴的能力和人才，將其并入到內(nèi)部更有前景的業(yè)務(wù)中去。

　　比如像百度，盡管關(guān)閉了百度有啊，但是電子商務(wù)戰(zhàn)略始終是百度整體戰(zhàn)略中重要的一環(huán)。在開發(fā)和運(yùn)營百度的過程中，百度獲得了對于電子商務(wù)非常寶貴的理解，在這個過程中所積累的知識，能力和人才，相信也能在百度未來業(yè)務(wù)的組合中發(fā)揮作用。

　　新浪也是如此，在取得巨大成功的新浪微博之前，新浪試圖推出自己的SNS產(chǎn)品——新浪朋友，盡管這個SNS平臺最終被決策層所否決。但是新浪微博的成功，很大程度上依賴于新浪在探索SNS產(chǎn)品中所積累的寶貴的知識和人才，這為后來新浪微博暴發(fā)式的成功奠定了一定的能力基礎(chǔ)。從這個意義上講，一個業(yè)務(wù)的失敗，但它同時可以為一個組織積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，可以為后序的平臺成功運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。

　　總體來看，在LED行業(yè)競爭的大舞臺上，退出有退出的打法，一個明智的LED企業(yè)在退出的時候也需要有序、理智、實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。