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　　經(jīng)歷了4天3夜煉獄般的戈壁徒步，TCL董事長李東生坐在對面，換下西裝革履，身著運(yùn)動裝的他，依舊眼神灼灼。近日，他帶領(lǐng)著集團(tuán)的核心成員，沿著“玄奘之路”行走在瓜州戈壁間，此次戈壁之行的主題詞便是“轉(zhuǎn)型突破”。

　　9年前，TCL就曾組織過延安之行?？缭搅?005年、2006年國際化轉(zhuǎn)型困局后，TCL去年的營收已過一千億元大關(guān)。而如今，TCL正面臨著新一輪的“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。李東生表示，轉(zhuǎn)型就是要革自己的命。面對新的競爭對手和新的競爭環(huán)境，轉(zhuǎn)型既來自外部壓力，更是源于企業(yè)內(nèi)在求變的動力，“3年內(nèi)要達(dá)到國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的水平。”他說道。三星，華為，海爾，一直是TCL的對標(biāo)企業(yè)。

　　團(tuán)隊(duì)調(diào)整

　　自年初提出雙輪驅(qū)動的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，TCL的高層團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化。6月，TCL通訊COO王激揚(yáng)因病休假，其工作暫由通訊CEO郭愛平接替；8月，董事、高級副總裁、副總裁之位均有高管得到晉升；9月18日，TCL多媒體正式發(fā)布公告，稱多媒體總裁郝義離開公司。郝義曾主管TCL海外業(yè)務(wù)，2013年成為多媒體的執(zhí)行董事和CEO。

　　在彩電的戰(zhàn)場上，外有互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊，內(nèi)有架構(gòu)與人員的調(diào)整，在穩(wěn)定發(fā)展的同時如何轉(zhuǎn)型成了擺在面前的挑戰(zhàn)。

　　對于高層的變動，李東生表示，“高管團(tuán)隊(duì)的一些變化是正常的，適應(yīng)轉(zhuǎn)型。今年我們調(diào)整的力度確實(shí)有點(diǎn)大，一些不適應(yīng)管理崗位的主管會被調(diào)整?！痹诟吖艿娜斡脴?biāo)準(zhǔn)中，李東生告訴記者，“最重要的還是業(yè)績?！?/P>

　　雖然國內(nèi)家電行業(yè)不乏巨無霸，但不得不承認(rèn)的是，全行業(yè)企業(yè)都處在業(yè)績的壓力之下，隨之而來的就是管理層的變動。就在9月28日，康佳高層再次發(fā)生變化，總裁劉丹、獨(dú)立董事張民及監(jiān)事張光輝均已遞交辭職報(bào)告。

　　對于康佳來說，無論是6月還是9月的高層動蕩，均是大股東和中小股東間的博弈。5月的董事?lián)Q屆選舉后，中小股東和大股東比例為4：3，中小股東實(shí)現(xiàn)逆襲；6月18日，劉丹成為新總裁，接替由大股東提名的劉鳳喜；9月10日，劉丹上任不到三個月，總裁職務(wù)“被暫?！?，由董事局主席劉鳳喜兼任康佳總裁；9月25日，宋振華辭去董事及副總裁職務(wù)；截至9月28日，大股東華僑城重新掌權(quán)。

　　兩個方向

　　除了內(nèi)部的變化，彩電行業(yè)的外部競爭也變得愈發(fā)緊張。傳統(tǒng)的彩電企業(yè)都在尋找新的突破口。

　　對于TCL來說，10年前公司也曾遭遇困境。當(dāng)時，完成了國際并購后，TCL的業(yè)績陷入泥潭，李東生回憶道，“2005年和2006年是企業(yè)比較困難的時期，2005年的困難使我們對整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)做了進(jìn)一步的反思?！痹?006年，李東生帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)踏上“延安之行”，并發(fā)表了《鷹的重生》系列文章。面對國際化難題，TCL最終獲得新生。

　　十年后，再遇轉(zhuǎn)型，TCL遠(yuǎn)赴戈壁，找尋方向。李東生談到，“競爭環(huán)境變了，對手變了，所以我們對企業(yè)的要求也不一樣了?，F(xiàn)在是一個擠壓式的增長，國內(nèi)市場沒有太多的增長。”

　　據(jù)李東生介紹，在彩電業(yè)務(wù)上，TCL有兩個創(chuàng)新的方向，一是產(chǎn)業(yè)鏈的整合；二是智能電視的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)鏈方面，華星光電為TCL貢獻(xiàn)了50%以上的利潤，同時，TCL在研究印刷顯示工藝，希望未來用它取代真空真鍍工藝，從而減少成本；在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)方面，根據(jù)TCL方面的數(shù)據(jù)，歡網(wǎng)的連接終端已經(jīng)達(dá)到3200萬，其中激活用戶1800萬，日活躍用戶為500萬。主打家庭影院和視頻點(diǎn)播的全球播，其激活用戶超過300萬。值得一提的是，全球播采取了開放的商業(yè)形態(tài)，其他電視廠家的產(chǎn)品也能接入該系統(tǒng)，其中40%的用戶來自于其他非TCL智能終端。

　　手機(jī)業(yè)務(wù)上，TCL已在國內(nèi)推出么么噠、idol手機(jī)，其中idol3定位中高端品牌。

　　此外，TCL還組建了金融控股集團(tuán)，近日已經(jīng)注冊為實(shí)體，未來公司將會把11個金融服務(wù)項(xiàng)目逐步轉(zhuǎn)移到該集團(tuán)當(dāng)中。

　　李東生表示，TCL的企業(yè)定位是，全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。TCL一方面立足于實(shí)業(yè)，另一方面，需要建立互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)能力，即“產(chǎn)品+服務(wù)”。據(jù)了解，今年上半年，TCL的服務(wù)收入占比從19%上升為21%。

　　李東生強(qiáng)調(diào)，“硬件廠商不是去做內(nèi)容，而是做整合平臺。我們是整合內(nèi)容，有很多內(nèi)容合作伙伴。我覺得在智能互聯(lián)網(wǎng)時代，只做產(chǎn)品的企業(yè)是很難存活的?！痹谒磥?，和做內(nèi)容的廠商的不同之處在于，“我們有終端，每年銷售一千多萬臺電視機(jī)，智能電視好幾百萬臺。每年數(shù)千萬智能終端的用戶在增加，這是我們的服務(wù)基礎(chǔ)?！?/P>

　　轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向終端產(chǎn)品的滲透，給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來不小的沖擊，樂視 、小米均在布局生態(tài)系統(tǒng)。現(xiàn)在，來自互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù) 的智能電視新品牌已經(jīng)超過10個，其中很多公司既做產(chǎn)品又做服務(wù)，傳統(tǒng)彩電企業(yè)轉(zhuǎn)型刻不容緩。

　　事實(shí)上，創(chuàng)維[微博]早在2006年就成立了酷開公司，獨(dú)立運(yùn)營智能電視；海信力推其ULED電視，欲從顯示技術(shù)上突圍；TCL早在5年前就開始轉(zhuǎn)型，當(dāng)時歡網(wǎng)已經(jīng)成立，全球播則成立于3年前。同時，TCL也在推進(jìn)“TV+”的生態(tài)圈，其中包含了視頻、娛樂、教育、健康等領(lǐng)域。

　　而互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)軍者樂視也建立自己的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，其智能電視可以共享樂視的視頻、音樂、體育等資源。同樣是“硬件＋內(nèi)容”，傳統(tǒng)廠商具備硬件產(chǎn)品優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)公司具備內(nèi)容服務(wù)優(yōu)勢，盡管兩者的生態(tài)圈比拼愈演愈烈，“開放”已成為雙方的共識，以加速彌補(bǔ)自身的薄弱環(huán)節(jié)。

　　李東生坦言，“經(jīng)過30多年的發(fā)展，我自己是有包袱的。對企業(yè)來說，很多曾經(jīng)讓我們成功的因素，今天可能會阻礙我們繼續(xù)成功，所以我們必須要革自己的命。”他表示，在未來的競爭中，像TCL這樣源于傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)中，可能有一部分會被淘汰。 在互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊之外，中國的制造業(yè)本身也存在轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。在李東生看來，中國企業(yè)和國外的標(biāo)桿制造企業(yè)相比，工業(yè)能力存在較大差距。他分析道，“要提高工業(yè)的能力，一方面需要智能化、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)；另一方面需要精益生產(chǎn)，同時要提高工藝能力，提升品牌價值?！?